SYSTEMICKÉ UVAŽOVÁNÍ VE FIRMĚ
Pokud přemýšlíme o systemickém uvažování, nejdříve bychom se měli podívat na samotný pojem ´systém´. Napadá mě jeho nejjednodušší definice: je to určité množství objektů, které mají mezi sebou nějaké vztahy, nějaké souvztažnosti. Tyto souvztažnosti nevznikají pouhým propojením dvou částí systémů, nýbrž jedná se o vztahy napříč mezi jednotlivými subjekty, např. mezi lidmi. To znamená, že pokud je v systému pět lidí, tak mezi nimi existuje deset základních vztahů, deset souvislostí. A pokud půjdeme ještě na vyšší systemickou úroveň, tak je tam přítomno dalších 75 vztahů, které mohou ovlivnit systém. V systemickém přístupu jde o nalezení vztahů, na kterých - dojde-li na nich k porozumění a přijetí - se může uvolnit mnoho dalších napětí v systému.
Když někdo v systému není respektován Úplně nejjednodušším příkladem z firemního prostředí je situace, když někdo v týmu není respektován. Najdou se jedinci, kteří budou vědomě či nevědomě tohoto člověka chránit. Na druhou stranu se najdou lidé, kteří budou chránit toho, kdo nerespekt ´jako by´ způsobuje. V lineárním pohledu je zřejmým řešením, aby člověk, který člena týmu nerespektuje, jej respektovat začal, např. tím, že se mu omluví. Má však v sobě takové pnutí, že se omluvit nemůže. Důvodem je, že nerespektovaný člen týmu mu prezentuje člověka, který mu ublížil. Například ředitel se zlobí na svého podřízeného v týmu pro jeho nedůslednost. Ve skutečnosti to není tak úplně pravda.
Co je spouštěčem? Svým chováním podřízený připomíná řediteli jeho syna (má velmi podobné chování). Protože ředitel nemá vyjasněný vztah se svým synem, přináší si to na nevědomé úrovni do firmy. Podřízený zase nemá ve svém životě vyřešený vztah se svým otcem, protože otec jej nerespektuje, a to je další podobnost. Tito dva lidé – ředitel a podřízený - si vlastně ´zrcadlí´ příběh ze svých rodinných systémů. Polovina týmu vnímá, že si ředitel na tohoto člověka zasedl a druhá polovina týmu stojí za ředitelem. Všichni si myslí, že je to jasné ´firemní´ téma, ale na firemní úrovni v podstatě nejde vyřešit. Až ve chvíli, kdy si ředitel vyřeší téma se svým synem, či si podřízený vyřeší téma se svým otcem, popsaný vztah v tomto systému se uvolní. Nebo si ředitel či podřízený uvědomí souvislosti, proč asi k uvedené situaci dochází a bude s tímto zjištěním na základě porozumění pracovat. Kdykoliv dojde k pnutí, bude jednat s vědomím, co je všechno ve hře.
Systemické myšlení má jiný náhled na realitu Základem je, že systemické myšlení má jiný náhled na realitu. Nepracuje se s ním lineárně, tedy v tom smyslu, že je jedna příčina a z ní vychází následek. Systemický pohled znamená, že vycházíme z přijetí určité zkušenosti a z tohoto přijetí pak vidíme cestu ven. Rozdíl je tedy v tom, že „uvidíme“ co je dál. Toto uvažování vychází ze základních systemických zákonů: že existuje rovnováha mezi přijímáním a dáváním, na to navazující porozumění a přijetí toho, kdo je v systému větší a kdo menší a třetí téma je, co se v systému neřeklo (tajemství). Další systemický zákon, který bývá často porušován je, že přebíráme břemena, která nám nepřísluší. Toto se ve firmách projevuje, když se podřízený snaží řešit věci, které nejsou v jeho kompetenci, nepřísluší jeho roli. Například když podřízený velmi často komentuje, co by měl dělat šéf, nebo komentuje a dokonce se snaží řešit témata, která patří jinému oddělení a činí tak bez mandátu od nadřízeného či od lidí z daného oddělení. Z těchto systemických zákonů vychází mnoho kombinací, které způsobí, že v systému dochází k různému napětí. My si ho většinou buď nevšimneme, protože jsme běžně „napínáni“ různými úkoly, projekty. Ale když se na chviličku zastavíme, tak se si uvědomíme, že v systému není něco zdravé a že to v nás vytváří určitá pnutí. Ta způsobují naši nespokojenost, které přiřkneme nějakou příčinu (vycházíme právě z onoho lineárního pojetí příčina – následek) a snažíme se ji odstranit. Avšak ve chvíli, kdy se nám to podaří, se velmi často objeví nová příčina. Protože pnutí nepovolilo. Jedna věc je vyřešena, ale objeví se nějaká jiná příčina, která opět vytvoří pnutí.
Nejdřív začneme hledat, čemu máme porozumět Pokud bych to ukázal na příkladu, pak si představte, že jste nespokojen se svým šéfem a po dlouhém diskutování a vyjasňování si svého rozhodnut odejít z firmy tak skutečně učiníte. A nastoupíte do jiné firmy, kde se Vám Váš nový šéf při prvním setkání zdá být úplně ideální. Nicméně za nějaký čas se téma nespokojenosti se šéfem znovu objeví. Pokud k této situaci přistoupíme systemicky, tak nejprve začneme hledat, čemu máme porozumět a co přijmout, abychom se svými šéfy vycházeli. Pracujeme se systémy. Druhým příkladem je situace, kdy jste nespokojeni s tím, jak Vás firma platí. Uvědomíte si, že v předchozím zaměstnání jste měli méně peněz, teď máte víc, a stejně Vás to napíná. Takže Vám nezbude nic jiného, než porozumět systému „vztah k penězům“.
Díváme se z nadhledu na celek: co nám situace ukazuje? V obou příkladech je potřeba systemické řešení - není to možné vyřešit nalezením jedné příčiny, ale musíme se dostat k porozumění a přijetí na hlubší úrovni; zde pak právě porozuměním dojde k přijetí celistvosti. V praxi je to tak, že se danou situaci nesnažíme analyzovat, ale podíváme se na ni z určitého nadhledu jako na celek se všemi souvislostmi a tento celek přijmeme. Můžeme tak udělat za pomocí věty: Takhle to teď prostě je. A pak přemýšlet, co s tím dělat dál, aby se nám to neopakovalo. Například o tom, kde je hlubší smysl toho, co se nám právě v našem životě, životní situaci ukazuje. Pokud známe tato pravidla, je někdy velmi jednoduché identifikovat, odkud pnutí přichází a někdy je potřeba k tomu použít průvodce a s odhalováním skrytých témat využít nejen jeho zkušenost, ale je potřeba nalézt průvodce, který má dostatečně hluboký výcvik pro odkrytí pnutí v systému. Zdeněk Štěpánek zakladatel Koučink Akademie Libchavy Spoluautor knihy Mentorink – forma podpory nové generace, Portál 2014
